聯(lián)想與其他一些公司的發(fā)展的差別在哪里？不是表象，深層次的原因在于我們能夠不斷地發(fā)現(xiàn)影響工作的具體的管理方式方法中的問(wèn)題，然后有合適的務(wù)虛與務(wù)實(shí)的方法去解決。

   目前，電腦公司總經(jīng)理層已經(jīng)逐漸形成了虛實(shí)結(jié)合的工作方式，迫切需要解決的問(wèn)題通過(guò)每周一的晨會(huì)就解決了，亟待要解決的管理方面的問(wèn)題，每月有一次管理方面的工作會(huì)議。這些都是具體解決“行”的問(wèn)題。此外,每季度有一次務(wù)虛會(huì)。務(wù)虛會(huì)主要是兩個(gè)方面，一方面是人的素質(zhì)、思想境界，另一方面是工作的方式方法。務(wù)虛要解決的是“知”的問(wèn)題。 是“知易行難”還是“知難行易”，是千百年來(lái)爭(zhēng)論不休的問(wèn)題。在我看來(lái)，“行”是先解決的問(wèn)題，“知”是更難解決的問(wèn)題。只有先把“行”的問(wèn)題給解決了，才能逐漸地去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能去解決“知”的問(wèn)題。聯(lián)想與其他的公司比較來(lái)說(shuō)，首先解決的是“行”的問(wèn)題，我們要做的事情一定能做到，要解決的問(wèn)題一定能解決。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們鍛煉出了一支隊(duì)伍，總結(jié)出了一套工作方法，能夠保障我們不斷地去發(fā)現(xiàn)我們的問(wèn)題，這就是“知”的問(wèn)題。務(wù)虛的工作，更重要的是要形成聯(lián)想的企業(yè)文化。企業(yè)文化的目的是要形成一種氛圍，在這種氛圍下，使每一個(gè)人既有壓力又有動(dòng)力，有壓力意味著不能夠隨心所欲，自己想怎么做就怎么做，而必須在企業(yè)的價(jià)值觀上和軌道上去規(guī)范自己的行為；有動(dòng)力指的是聯(lián)想要形成的企業(yè)文化絕不是想把大家約束住，什么話都不能說(shuō)，什么都不能自主地去決定，恰恰相反，希望把跑道備好后、目標(biāo)定好后，能夠最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，能夠坐著飛機(jī)而不是赤著腳跑到目的地，那是最聰明的。人各有差異，都有自己的思維方式和行為方式。如果沒(méi)有企業(yè)核心文化，沒(méi)有規(guī)范，也許你的才能非常強(qiáng)，但可能與企業(yè)的方向背道而馳。企業(yè)文化的真正的意圖和含義，是要立一個(gè)跑道。

   以上是對(duì)務(wù)虛會(huì)的一些感受。下面我想就大區(qū)發(fā)展中的根本問(wèn)題代表總經(jīng)理室談一些看法，這些是發(fā)展過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)，但我們必須非常注意的問(wèn)題，我歸結(jié)為3個(gè)方面：業(yè)務(wù)和管理的統(tǒng)一；權(quán)力和職責(zé)的統(tǒng)一；管理和資源的統(tǒng)一。這三個(gè)方面的問(wèn)題可以說(shuō)是涵蓋了大區(qū)目前存在的大多數(shù)問(wèn)題。

   一、 業(yè)務(wù)和管理的統(tǒng)一

   所有大區(qū)都配備了總經(jīng)理和副總經(jīng)理。大區(qū)總經(jīng)理主要行使管理職責(zé)，包括對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理，制定、執(zhí)行規(guī)章制度，激勵(lì)方式，組織架構(gòu)調(diào)整等等方面都屬于管理的范疇。真正的管理是三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。大區(qū)的業(yè)務(wù)副總經(jīng)理主要應(yīng)關(guān)注在業(yè)務(wù)方面，具體地是指如何完成當(dāng)年的銷(xiāo)售計(jì)劃，以及為未來(lái)的業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。大區(qū)總經(jīng)理和業(yè)務(wù)副總經(jīng)理首先是在分工和職責(zé)上是非常清晰和明確的。不管過(guò)去如何，我們從今年開(kāi)始從根本上來(lái)加強(qiáng)職責(zé)方面的區(qū)分，這種職責(zé)的定位是我們?cè)诠ぷ鲗?shí)踐中總結(jié)出來(lái)的，只有這樣，才能既保證業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)，管理也能夠有條不紊、不斷進(jìn)步。 我想結(jié)合實(shí)際談一談對(duì)管理和業(yè)務(wù)的感受。微機(jī)事業(yè)部剛成立時(shí)，我把注意力基本上是放在業(yè)務(wù)方面，目的是把業(yè)務(wù)盡快做成功；因此帶著每個(gè)區(qū)的業(yè)務(wù)代表一個(gè)一個(gè)把代理跑下來(lái)，所抓的主要工作也在業(yè)務(wù)方面，甚至代理協(xié)議，也一個(gè)一個(gè)字地修改過(guò)來(lái)的。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)畲螅瑔?wèn)題突出地表現(xiàn)在管理上。那時(shí)的管理問(wèn)題的解決沒(méi)有系統(tǒng)性。我覺(jué)得問(wèn)題非常嚴(yán)重，就責(zé)成當(dāng)時(shí)的綜合部去解決，今天一件事，明天一件事，具體做事的人也感到很困難，從管理者的角度上看更是問(wèn)題成堆、沒(méi)完沒(méi)了。關(guān)鍵是沒(méi)有系統(tǒng)地去考慮管理問(wèn)題。我們逐漸加強(qiáng)了這方面的工作，原來(lái)只有一個(gè)綜合管理部，后來(lái)逐漸發(fā)展成現(xiàn)在的企管辦這樣一個(gè)管理機(jī)構(gòu)�？梢哉f(shuō)96、97年基本上是這樣的情況，再到今年又有更進(jìn)一步的發(fā)展。把組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步調(diào)整后，管理方面再往深層次做的就是企業(yè)文化方面的內(nèi)容，在具體業(yè)務(wù)方面，公司的長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略以及新的業(yè)務(wù)的拓展等由我來(lái)負(fù)責(zé)，而其它方面的具體事情由各個(gè)相關(guān)部門(mén)去負(fù)責(zé)。是不是到此為止呢？依然沒(méi)有。現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)部門(mén)，比如市場(chǎng)系統(tǒng)也不僅僅是只有業(yè)務(wù)的職能，也同樣有管理方面的職能，部門(mén)大到一定的程度，就要考慮怎么樣在完成業(yè)務(wù)的同時(shí)完成管理方面的職能。但要特別強(qiáng)調(diào)：不是每一支隊(duì)伍要把從事管理和從事業(yè)務(wù)的人員分得很清楚。在規(guī)模小的時(shí)候，管理人員和業(yè)務(wù)人員是可以合二為一的。只是發(fā)展大了的時(shí)候，才可能需要有專(zhuān)門(mén)的人行使管理職責(zé)，來(lái)幫助部門(mén)的最高管理者。無(wú)論是公司的總經(jīng)理還是大部門(mén)的總經(jīng)理、小部門(mén)的經(jīng)理，只要下面帶了幾個(gè)人，你就是一個(gè)管理人員。業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理從意識(shí)上永遠(yuǎn)都是要有管理和業(yè)務(wù)這兩塊的職責(zé)。管理部門(mén)也依然有其業(yè)務(wù)職責(zé)和管理職責(zé)。企管辦的具體業(yè)務(wù)，比如人事工作要達(dá)到的目標(biāo)、行政工作要達(dá)到的目標(biāo)就是企管辦主任的業(yè)務(wù)職責(zé)，而怎樣培養(yǎng)出人才來(lái)，怎樣帶隊(duì)伍，怎樣建班子，又是管理三要素的內(nèi)容，這些屬于企管辦主任的管理職責(zé)。對(duì)整個(gè)電腦公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)系統(tǒng)是我們的業(yè)務(wù)部門(mén)，但業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部也有管理的職責(zé)；企管辦對(duì)于整個(gè)電腦公司來(lái)說(shuō)是管理部門(mén)，但同樣既有業(yè)務(wù)職責(zé)，也有管理職責(zé)。企業(yè)的發(fā)展，如果有序的話，每一個(gè)人都在不斷地提升自己的職責(zé)和作用。但這一定是要有一個(gè)腳踏實(shí)地，務(wù)實(shí)的過(guò)程。 只有業(yè)務(wù)和管理這兩塊事情都由專(zhuān)人負(fù)責(zé)，才能保證公司的業(yè)務(wù)既不耽誤、高速發(fā)展，管理又非常有序。在我們目前的環(huán)境中，在社會(huì)的大環(huán)境中，在現(xiàn)階段的情況下，聯(lián)想的模式是適合企業(yè)發(fā)展的模式，或者至少是最適合聯(lián)想自身發(fā)展的模式。這一點(diǎn)希望大家能夠深刻理解。

    二、 權(quán)力和職責(zé)的統(tǒng)一

   公司很多部門(mén)的人員，從思想意識(shí)中還是過(guò)多地關(guān)注在自己的權(quán)力上。凡是遇到?jīng)_突，或者因?yàn)槭虑闆](méi)做好而受到批評(píng)時(shí)，總強(qiáng)調(diào)這是周邊環(huán)境的原因，自己沒(méi)有足夠的條件和權(quán)力，因此無(wú)法把問(wèn)題解決；很少就具體的事情在受到批評(píng)或者進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)，首先想到自己應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和責(zé)任。經(jīng)常發(fā)生這樣的問(wèn)題，批評(píng)到我們的業(yè)務(wù)代表，為什么不想著為代理解決某個(gè)問(wèn)題，很多人強(qiáng)調(diào)的是這個(gè)部門(mén)沒(méi)給資源，那個(gè)部門(mén)沒(méi)給支持；而很少說(shuō)給代理商支持好，幫助代理商解決這個(gè)問(wèn)題是自己的職責(zé)。我這么講不是意味著其它的部門(mén)不需要來(lái)支持某個(gè)部門(mén)的工作。我想說(shuō)明的是要樹(shù)立起職責(zé)的意識(shí)。只有首先把自己的職責(zé)認(rèn)清楚了，做這件事情是自己的職責(zé)，做不好就會(huì)受到批評(píng)和指責(zé)，就會(huì)影響自己的業(yè)績(jī)。只有首先樹(shù)立這種思想，才會(huì)想方設(shè)法充分地去溝通，充分地去和那些相關(guān)的部門(mén)主動(dòng)地去接觸，去爭(zhēng)取資源來(lái)解決問(wèn)題，而不是過(guò)多地去抱怨。而且我們已經(jīng)非常明確地講了溝通的步驟，那就應(yīng)該更方便了。就是說(shuō)，如果在意識(shí)上解決了這個(gè)問(wèn)題的話，從聯(lián)想的工作方法的保障上是有基礎(chǔ)的。如果你要解決某個(gè)問(wèn)題，比如說(shuō)代理商的問(wèn)題，（1） 你首先需要有判斷力。能判斷到誰(shuí)能幫助你來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，這一點(diǎn)本身就對(duì)業(yè)務(wù)代表的素質(zhì)要求很高，要對(duì)公司的組織架構(gòu)，對(duì)公司的所有資源都有一個(gè)清晰的了解，否則無(wú)法找出關(guān)鍵崗位。（2） 找到了關(guān)鍵崗位，你直接與這個(gè)關(guān)鍵的崗位進(jìn)行溝通。如果他很快幫你解決了這個(gè)問(wèn)題，那你不用再去找別人了；（3） 如果不行，你找這個(gè)崗位的直接上級(jí)去解決問(wèn)題；（4） 如果還是不行，你報(bào)告你的上級(jí)，你的上級(jí)去找他認(rèn)為重要的崗位去給你解決這個(gè)問(wèn)題；（5） 再不行，去找管你這個(gè)部門(mén)和能幫助你需要解決問(wèn)題的部門(mén)的共同上級(jí)去解決這個(gè)問(wèn)題。 我們已經(jīng)細(xì)化到這種程度，我覺(jué)得在電腦公司不可能有解決不了的問(wèn)題。除非到某一層次，比如說(shuō)你報(bào)告你的上級(jí)，他說(shuō)這個(gè)問(wèn)題不需要解決，就給代理商一個(gè)什么樣的回復(fù)就可以了，事情也就到此為止。如果代理商再要對(duì)此予以投訴的話，那就是你的上級(jí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任，就不再是你的責(zé)任。這樣就要求上級(jí)有一個(gè)清晰的判斷，他也不能把所有的問(wèn)題都向上提交，有的問(wèn)題是他自己就應(yīng)處理掉的，他需要有這樣的判斷能力。這些具體的方式方法在電腦公司都已有非常明細(xì)規(guī)定的情況下，我們觀念的問(wèn)題、意識(shí)的問(wèn)題，我們是對(duì)權(quán)力追求還是對(duì)職責(zé)負(fù)責(zé)，在這個(gè)問(wèn)題上就變得非常根本。 電腦公司是個(gè)大的戰(zhàn)艦，或者是個(gè)艦隊(duì)。每一個(gè)人都承擔(dān)一定的職責(zé)，都擁有一定的權(quán)力，即使是上級(jí)，也不可以在所有的問(wèn)題上都代替下級(jí)去做決定，或者是改變他的決定，這是公司文化和管理模式的要求。已經(jīng)在崗位職責(zé)中定明確的是由下級(jí)就可以決策的事情，上級(jí)除非認(rèn)為是明顯的、對(duì)于完成整個(gè)部門(mén)的工作職責(zé)或者是發(fā)展方向有偏差的需要干預(yù)的話，否則這個(gè)決策要由下級(jí)來(lái)做。 要把領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)的話對(duì)完成自己職責(zé)所起的作用或者影響進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。有些話是指令性、必須要去做的，因?yàn)槟鞘撬�的職�?zé)，是他的職責(zé)分配給你的部分；有些話是建議性、指導(dǎo)性、而不是決定性的。比如廣告宣傳，按照我們與品牌推廣部定下的職責(zé)，最后審批權(quán)在我。但是我所保障的事情僅僅是沒(méi)有錯(cuò)誤的信息，保障指導(dǎo)思想是正確的，以便公司在這方面的投資能夠得到充分的回報(bào)。而廣告創(chuàng)意是品牌推廣部的職責(zé)，我即使有建議，也會(huì)跟品牌推廣部交待清楚那只是建議，不要把建議看成是有約束力的要求，不要被束縛住，盡管去發(fā)揮你的想象力，包括廣告公司的想象力，盡管去創(chuàng)意。這就是不一樣的地方。一件事情可能需要不同的崗位去負(fù)責(zé)不同的職責(zé)。也舉廣告的例子，品牌推廣部把每個(gè)地區(qū)、每個(gè)市場(chǎng)部門(mén)、每個(gè)事業(yè)部的廣告費(fèi)分配下去。那么即使是這樣分配下去，也有個(gè)職責(zé)的問(wèn)題，統(tǒng)一的版式、統(tǒng)一的規(guī)范、統(tǒng)一的宣傳主題、主線，是由品牌推廣部統(tǒng)一制定，其他部門(mén)要在總的主題下考慮采取什么樣的方式來(lái)做更合適，而不能夠強(qiáng)調(diào)這些錢(qián)交給我了就全部是我來(lái)負(fù)責(zé)，這是不可以的。這一點(diǎn)也就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。首先要明確的是讓大家從意識(shí)上和思想上把自己的職責(zé)放在前面，然后再考慮自己的權(quán)力和條件，這一點(diǎn)的先后次序不能反。但是也要特別強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題是拍板，也是我們聯(lián)想的一個(gè)很好的傳統(tǒng)，該拍板時(shí)就拍板，如果不善于拍板或不會(huì)拍板也是不行的。

   三、 管理與資源的統(tǒng)一

   今年組織架構(gòu)調(diào)整以后，特別強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)職責(zé)負(fù)責(zé)，具體的工作方式和方法是什么呢？就是要注意管理與資源的統(tǒng)一。我們有多個(gè)要報(bào)告的地方，我們有多個(gè)上級(jí)，如果都把這些上級(jí)當(dāng)成來(lái)管理自己的婆婆，那事情就很難做，也很難做得成功。因?yàn)榭偸菚?huì)想到管我的人越少越好，管我的人到我這里來(lái)得越少越好。而我們認(rèn)為合理的方法，應(yīng)該是在管理和資源上要有一個(gè)很和諧的統(tǒng)一。當(dāng)然管理是必須的，但是如果不能提供資源給你的人，他也不配當(dāng)你的管理者；如果你只接受他的資源，而不接受他的管理的話，人家也不會(huì)答應(yīng)，所以這就是辯證的統(tǒng)一。我最近去了一些大區(qū)，在如何對(duì)待資源這些問(wèn)題上有一些很深的感觸。我到大區(qū)，大家首先應(yīng)該把我當(dāng)成一個(gè)資源。這個(gè)資源不一定去給你攻客戶(hù)去，不一定去給你搞攻關(guān)，跟政府部門(mén)去建立聯(lián)系，起碼可以給大區(qū)的員工講講公司的形勢(shì)，起起鼓動(dòng)的作用，聽(tīng)聽(tīng)工作報(bào)告，幫助解決一些具體的問(wèn)題。我工作安排和議程應(yīng)該由大區(qū)來(lái)做，如何最好地來(lái)利用我這個(gè)資源應(yīng)該是大區(qū)考慮的事情？但是我下去后，甚至有些大區(qū)的總經(jīng)理或副總經(jīng)理都不知道我的議程是什么，第二天要干什么事情都不知道；甚至在下去前主要與大區(qū)進(jìn)行溝通，希望由大區(qū)來(lái)做安排，結(jié)果都沒(méi)有去做。那怎么叫會(huì)利用資源呢？今年，在新的工作方式下，每一個(gè)人都有一定的職責(zé)和權(quán)力，不是找到最高層，就可以幫助你們解決所有的問(wèn)題，有很多的問(wèn)題是不能夠越俎代庖的。在新的情況下每個(gè)人的職責(zé)是不一樣的。首先是職責(zé)不一樣，然后才有權(quán)力和條件的不一樣。每一個(gè)員工首先應(yīng)知道完成職責(zé)的資源來(lái)自于哪些崗位，自己要去想，而不是被動(dòng)等著別人來(lái)找，明白了這些東西后，再去主動(dòng)溝通，去爭(zhēng)取資源，才能把事情做好。業(yè)務(wù)部門(mén)要向管理部門(mén)爭(zhēng)取資源；對(duì)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，就是要提供很好的服務(wù)。要有服務(wù)意識(shí)，寓管理于服務(wù)之中，這也是非常重要的。對(duì)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)這就是管理與服務(wù)的統(tǒng)一了。 如果說(shuō)業(yè)務(wù)和管理的統(tǒng)一，權(quán)力和職責(zé)的統(tǒng)一更多強(qiáng)調(diào)在大家思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變上，第三點(diǎn)除了意識(shí)的轉(zhuǎn)變，更重要的也是希望大家掌握一種工作方法，而這種工作方法是非常之重要的。

   最近《聯(lián)想》雜志“員工中的好老板，老板中的好員工”話題對(duì)我有個(gè)采訪，什么樣的員工是聯(lián)想的好員工。借這個(gè)機(jī)會(huì)與大家交流一下。一是敬業(yè)精神和上進(jìn)心。這是最根本的一點(diǎn)，當(dāng)然做的更好的是象柳總講的要把上進(jìn)心轉(zhuǎn)化為事業(yè)心。沒(méi)有勤奮、敬業(yè)精神，我想不是我們所希望的那種人。第二是有韌性，有一種不達(dá)目標(biāo)誓不罷休的精神。這一點(diǎn)是知易行難。聯(lián)想要做的事情就一定能做到，我覺(jué)得最根本的原因在于有韌性。認(rèn)準(zhǔn)了目標(biāo)，百折不撓地去實(shí)現(xiàn)。所以才能有今天這種局面。第三點(diǎn)是要有責(zé)任感。一方面是要敢于拍板，有很多同志做事時(shí)持躲避態(tài)度，有風(fēng)險(xiǎn)、要承擔(dān)責(zé)任的事就不去做，這是缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)；另一方面，真正發(fā)生了問(wèn)題要敢于承擔(dān)責(zé)任，尤其要有替下級(jí)承擔(dān)責(zé)任的勇氣。不要把問(wèn)題說(shuō)成下面哪位員工沒(méi)做好，要盡可能地在自己的身上找責(zé)任。第四點(diǎn)是要有悟性。悟性來(lái)自于學(xué)習(xí)精神和繼承精神。一定要虛心，吸取自己前任或上級(jí)，甚至是下級(jí)的好的工作方法和經(jīng)驗(yàn)以及個(gè)人品行。要學(xué)習(xí)外國(guó)公司先進(jìn)的東西，不會(huì)學(xué)習(xí)和繼承的人是不會(huì)有悟性的。要學(xué)會(huì)觀察和學(xué)習(xí)，會(huì)領(lǐng)悟人家為什么會(huì)那樣做，自己該怎么做，怎么加以改進(jìn)。第五點(diǎn)要有創(chuàng)新精神，要有創(chuàng)造性。我們不鼓勵(lì)上級(jí)講了一二三四五，你就按一二三四五去做；我們鼓勵(lì)的是那種你能告訴我不按一二三四五，而是按五四三二一做得更好的人；但一定要能夠講出道理，不能因?yàn)槟闶且欢�三四五，所以我要五四三二一。每個(gè)崗位都有崗位職責(zé)和工作流程，完成工作職責(zé)是否有更好的工作流程？現(xiàn)有的工作流程是否有加以修改和完善的地方？工作職責(zé)中是否還有不太明細(xì)的地方，是否有更合適的劃分？等等。只有不斷在這些方面去思考的人，才是我們所欣賞的。第六點(diǎn)是溝通。在目前的組織架構(gòu)下，公司不能夠鼓勵(lì)那種封閉的、只把自己工作做好的那種想法，也不能培養(yǎng)那樣的人。公司一定是鼓勵(lì)那種外向型、開(kāi)放的人。為了核心的目標(biāo)和自己的工作職責(zé)，不但會(huì)去多多地爭(zhēng)取資源，也會(huì)把自己做的工作說(shuō)出來(lái)，讓自己被人認(rèn)識(shí)。溝通的方式方法一定要掌握，溝通不僅僅是電話談話，見(jiàn)面聊天；要學(xué)會(huì)書(shū)面表達(dá)、利用E-mail溝通，這些都是基本的、大家都要學(xué)會(huì)的工作方法。最后一點(diǎn)，我們欣賞的是既能工作，又會(huì)生活的人。能夠在工作中體會(huì)生活的充實(shí)和美滿。今天把這幾條再一次重復(fù)一遍，希望對(duì)大家有所啟發(fā)，也許將來(lái)這是我們企業(yè)文化中很重要的一部分。希望大家通過(guò)這次會(huì)議不但在思想上有所提高，而且能夠?qū)W到一種工作方式方法，在未來(lái)的工作中有所幫助。

   謝謝大家。

   作者：楊元慶

   編后記：現(xiàn)在很多員工在上班時(shí)不知道怎樣做一個(gè)好員工，也不知道應(yīng)該在哪些方面去努力使自己成為好員工，看到此文，我有一種沖動(dòng)，想推薦給大家。禹華強(qiáng)