國資委推行全球招聘高管的嘗試開始遇到了挑戰(zhàn)。一方面，國資委試圖通過市場選拔國企高管的活動進行得如火如荼，一方面，國際化職業(yè)經理人進入國企與原有體制不可調和的矛盾也日益激化。 　　

     楊維平突然被強行罷免 　　

     2004年9月29日，雙鶴藥業(yè)(資訊 行情 論壇)召開三屆十次董事會及第三屆董事會特別會議。9月30日公司突然發(fā)布簡短公告“通過免去楊維平總經理的職務，由董事王杰揚暫時主持公司的日常工作”。 　　自此，又一職業(yè)經理人被國企掃地出門。 　　

     據(jù)上海某人力資源管理機構的最新調查數(shù)據(jù)顯示，跨國公司高層進入中國國企工作，超過一年的不足4%。楊維平出身德國漢高、費森尤斯等外企，有15年外企總經理的從業(yè)經歷。其在雙鶴時間是一年零六個月。 　　

     雖然雙鶴藥業(yè)沒有回應楊維平的免職原因，但據(jù)記者從雙鶴內部探聽的信息顯示：雙鶴藥業(yè)正在遭遇前所未有的人事動蕩。外聘的職業(yè)經理人雙鶴總裁楊維平和“本土”董事長衛(wèi)華誠、以及楊和董事會的矛盾已經不可調和。以至于在雙鶴的內部網(wǎng)站上，“挺楊派”和“挺衛(wèi)派” 及公司治理的爭論針鋒相對、勢同水火。 　　

      楊被免職似乎還有更為敏感的背景。歷史上雙鶴是典型的莊股，證券界一直懷疑操縱雙鶴股價的除閩發(fā)證券之外還另有其人。據(jù)記者了解，雙鶴的實質控股股東北醫(yī)集團已著手調查部分董事違規(guī)操作股票一事，楊維平也要求檢察院和國家審計署 介入調查。在此節(jié)骨眼上楊維平突然被強行罷免。 　　

       雙鶴又一次站在風口浪尖之上。 　　

       楊與喬：能共事于外企不能容于國企 　　

       楊維平和衛(wèi)華誠以及董事會的矛盾似乎要追溯到前任董事長喬俊峰。 　　

      楊維平事實上是被喬俊峰“挖”來的，二人曾在中德合資的北京費森尤斯卡比醫(yī)藥有限公司共事。值得玩味的是，在合資公司，作為董事長的喬俊峰和擔任總經理的楊維平能夠同舟共濟。而楊進入國企之后，雙方卻在經營理念上產生了分歧。 　　

      2003年4月，楊維平進入雙鶴藥業(yè)，擔任上市公司的總裁，作為考察期，楊先主抓北京的業(yè)務。 據(jù)雙鶴內部人士透露，楊維平著重企業(yè)的未來，希望推行企業(yè)改革，喬俊峰年屆60，更多的考慮推行改革后責任怎么確定；楊希望加強主業(yè)做藥，喬則希望通過股市籌集資金；楊很關注企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流，而喬則執(zhí)意通過不斷的收購擴大資產規(guī)模。 2004年4月，雙鶴的流通股大股東閩發(fā)證券資金鏈斷裂，公司的實際控制人吳永紅逃亡國外，原董事長張曉偉被刑事拘留。使雙鶴陷入閩發(fā)“深淵”。 　　

      5月22日，喬俊峰辭去雙鶴藥業(yè)董事長職務。另一個“系統(tǒng)中人”——北京醫(yī)藥集團董事長、黨委書記衛(wèi)華誠接任喬的職位。 　　

      公司政治：職業(yè)經理人的“滑鐵盧” 　　

      衛(wèi)華誠的繼任，進一步加速了董事長和總裁的矛盾。 　　

      有分析認為，衛(wèi)華誠和喬俊峰的理念根本上是一致的。包括對董事長職權范圍的理解、對黨管干部的理解。在現(xiàn)行體制之下，喬與楊的矛盾延續(xù)到衛(wèi)與楊的矛盾是必然。 　　

      中國社科院工業(yè)經濟研究所副所長黃速建認為，原則上說，董事長行使對重大問題的統(tǒng)一決策權�？偨浝韴�(zhí)行董事會決議決策，向董事會報告。而在中國現(xiàn)實情況下，董事長就是總經理，總經理成了常務副總經理。 　　

     更重要的是，此時的楊維平開始對雙鶴體制痼疾“動刀”。楊真正執(zhí)掌雙鶴后，采取的一項重要措施就是，制止子公司隨意擴展，調整部分總部高管人員，更換了十幾家控股公司總經理。同時，與18家公司總經理簽訂了2004年目標責任書，要求下半年大幅降低成本、費用。 　　楊同時還加強了財務控制，以消除資金鏈斷裂的巨大風險，避免新的投資損失。 　　

      雖然楊的一系列變革卓有成效——近一年的調整，雙鶴總部的經營利潤、以及雙鶴集團的現(xiàn)金流都大幅增加，但無助于減輕雙鶴的經營困境。集團內部支持和反對楊的聲音都很多。 　　

      此時，衛(wèi)華誠從科龍公司挖來自己的一位老同學作為替代楊維平的人選，楊和衛(wèi)矛盾由此激化。 　　

      暨南大學人力資源管理研究所所長凌文輇曾對記者表示，國企人事體制上的復雜，是全球職業(yè)經理人在國企面臨的辣手難題。許多老國企各方利益關系錯綜復雜，一些新領導者往往在推行改革的時候，觸動部分人的利益且“擺不平”而最終走人。 　　

      楊與衛(wèi)的矛盾演變成楊與體制的矛盾 　　

      一位國資專家對記者表示，楊維平和喬俊峰在外企能和平共事，但在國企卻產生分歧。因為跨國公司有一套成熟的運營體系，經營決策很容易在外企貫徹下去。中國企業(yè)在轉型過程中，產業(yè)結構不合理，企業(yè)管理不成熟，內部管理缺乏規(guī)則。楊維平進入國企，實際上不是與1～2個人的對抗，而是與體制的對抗。 　　

      黃速建認為，職業(yè)經理人進入國企，對企業(yè)原有體制和觀念都有沖擊，矛盾產生是必然的。這不是個別現(xiàn)象，而是普遍現(xiàn)象。 　　

      諸如原北京方正電子公司的總裁李漢生、原科龍營銷副總屈云波、長城PC的空降兵何曉強等。諸多職業(yè)經理人進入國企似乎只有兩種選擇，要么走人，要么被同化。 　　

       黃速建認為，所有權和控制權分離才是運行職業(yè)經理人的制度平臺。但目前的情況是，這個平臺缺失或很脆弱。董事長作為出資人代表，所有權控制在其手中，但又不對所有權負責，所有權和控制權既結合又分離。對國有獨資和國有控股企業(yè)來說要注意解決所有權和控制權的分離，為職業(yè)經理人提供施展拳腳的平臺。 　　

       雖然“外來的和尚”進入國企摩擦不斷，但各級國資委積極進行的招聘高管行動，以及國資委主任李榮融在公開場合的談話，似乎體現(xiàn)了國資委這樣的意圖：國有企業(yè)要生存和發(fā)展就必須加強管理，要走出國門，在全球進行競爭，就必須引入國際化的管理。這種國際化的管理首先是通過人來實現(xiàn)的。 　　

      在今年的“中央企業(yè)人才會議”上，李榮融表示：“發(fā)展成為具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，必須拓寬選人用人視野，面向國際國內兩個人才市場，廣泛吸引和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才�！秉S速建認為，應該看到，各級國資委選拔高管的積極意義——對現(xiàn)有干部制度的沖擊。雖然在一段時期內，可能會帶來企業(yè)人事的震蕩。