縱覽21世紀(jì)以來的最新管理理論，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要現(xiàn)象：對(duì)于企業(yè)的研究，大家總是在一個(gè)點(diǎn)上會(huì)合——那就是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的研究。 　　卓越領(lǐng)導(dǎo)與成功企業(yè)、平庸領(lǐng)導(dǎo)與失敗企業(yè)之間有著怎樣的必然關(guān)聯(lián)呢？深圳中商國(guó)際管理研究院與美國(guó)國(guó)際訓(xùn)練協(xié)會(huì)最近一項(xiàng)專題研究發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)模式與企業(yè)狀況呈正相關(guān)。通過對(duì)1700多名中外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其所在企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，得出了這樣的結(jié)論：卓越領(lǐng)導(dǎo)身上，集中了卓越企業(yè)的全部基因密碼，破譯了這些密碼，就揭開了卓越企業(yè)的全部奧秘。 　　一個(gè)企業(yè)從出生、成長(zhǎng)，到成為優(yōu)秀、直至走向卓越，要經(jīng)過四個(gè)不同階段，其領(lǐng)導(dǎo)模式亦呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：第一階段對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式稱之為第一代領(lǐng)導(dǎo)模式，可以概括為“帶動(dòng)式”領(lǐng)導(dǎo)；第二代領(lǐng)導(dǎo)模式可以歸納為“管控式”領(lǐng)導(dǎo)，第三代領(lǐng)導(dǎo)模式演變?yōu)椤敖叹毷健鳖I(lǐng)導(dǎo)，第四代則升級(jí)為“顧問式”領(lǐng)導(dǎo)。 　　通過中商院對(duì)1700多名中外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其所在企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示：處于“帶動(dòng)式”領(lǐng)導(dǎo)模式的企業(yè)占41%，處于“管控式”領(lǐng)導(dǎo)模式的企業(yè)占36%，處于“教練式”領(lǐng)導(dǎo)模式的企業(yè)占15%，處于“顧問式”領(lǐng)導(dǎo)模式的企業(yè)占8%。這個(gè)比例與病弱、成長(zhǎng)、優(yōu)秀和卓越型企業(yè)的比重大致相吻合。　　 　　第一代領(lǐng)導(dǎo)模式：“帶動(dòng)式”領(lǐng)導(dǎo) 　　領(lǐng)導(dǎo)者身份：Member，即隊(duì)員；領(lǐng)導(dǎo)者職能：業(yè)務(wù)承擔(dān)者；基本方式：身體力行；典型口號(hào)：“領(lǐng)導(dǎo)就是榜樣”。 　　改革開放以來，大部分創(chuàng)業(yè)者所用的都是這種“帶動(dòng)式”的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如在作坊式的企業(yè)中，店主既是出資人，又是經(jīng)營(yíng)者，本身還是“主力隊(duì)員”；對(duì)于基層班組長(zhǎng)，是勞模，或者是先進(jìn)。第一代領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠自身的智力和體力來帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展。 　　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理對(duì)象逐漸增多，管理情況也越來越復(fù)雜，單憑自身的智力和體力應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)局面就顯得力不從心。如何領(lǐng)導(dǎo)更多的高附加值人才，便成為亟待解決的問題。很多走過創(chuàng)業(yè)階段而又沒有逃脫失敗命運(yùn)的企業(yè)，往往就在于領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力達(dá)到了極限，又無力去整合外部資源，結(jié)果不堪重負(fù)最終導(dǎo)致企業(yè)的坍塌。 　　那些有幸突破了這種模式，進(jìn)入下一代領(lǐng)導(dǎo)模式的，就成為了企業(yè)的主體。 　　第二代領(lǐng)導(dǎo)模式：“管控式”領(lǐng)導(dǎo) 　　領(lǐng)導(dǎo)者身份：Manager，或者是隊(duì)長(zhǎng)；領(lǐng)導(dǎo)者職能：組織管理者；基本方式：全面管控；典型口號(hào)：“從人治走向法治”。 　　上個(gè)世紀(jì)七、八十年代質(zhì)量管理體系、業(yè)務(wù)流程再造開始盛行，在那個(gè)階段，大多數(shù)企業(yè)采用的就是這種模式。 　　上個(gè)世紀(jì)80年代轟動(dòng)一時(shí)的“海爾老總張瑞敏砸冰箱”，樹立質(zhì)量意識(shí)，建立流程管理，就是“管控式”領(lǐng)導(dǎo)模式的一個(gè)縮影。 　　在“管控式”模式下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了應(yīng)對(duì)日益增加的管理層級(jí)和管理幅度，以及復(fù)雜的管理情境，建立了各項(xiàng)嚴(yán)格的管理制度和一系列管理流程。然而，“管控式”領(lǐng)導(dǎo)雖然把人治變成了法治，提高了管理效率，同時(shí)也帶來了領(lǐng)導(dǎo)的“機(jī)械”和“僵化”，結(jié)果很多企業(yè)在“管控”中失控。德隆系的唐萬新，10年間竟未召開一次董事會(huì)會(huì)議；長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰，在企業(yè)重大決策中一個(gè)人說了算，一個(gè)決策就造成十幾個(gè)億的損失；偌大一個(gè)國(guó)美，部下每天都猜測(cè)當(dāng)家人黃光裕的心思，調(diào)動(dòng)人員隨心所欲，連他的親妹夫也不可思議地“五上五下”。 　　“管控式”領(lǐng)導(dǎo)失敗最典型的當(dāng)數(shù)伊利的鄭俊懷，如果當(dāng)年伊利的掌門人能夠采取另外的方式，可能不會(huì)使牛根生和他創(chuàng)辦的蒙牛成為自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。正所謂“成也管控，敗也管控”，包括當(dāng)年叱咤風(fēng)云的三株在內(nèi)，許多處于成長(zhǎng)階段且具一定規(guī)模的大企業(yè)一夜之間轟然崩塌，引起了管理界一些有識(shí)之士的反思。 　　由此可以預(yù)見，要進(jìn)入優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的行列，首先要超越“管控式”的領(lǐng)導(dǎo)模式。 　　第三代領(lǐng)導(dǎo)模式：“教練式”領(lǐng)導(dǎo) 　　領(lǐng)導(dǎo)者身份：Coacher，即教練;領(lǐng)導(dǎo)者職能;團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練者；基本方式：培養(yǎng)素能；典型口號(hào)：“領(lǐng)導(dǎo)是教練”、“不善教導(dǎo)就不能領(lǐng)導(dǎo)”。 　　在這種模式下，領(lǐng)導(dǎo)者從自己做變成教別人做。代表人物是聯(lián)想的柳傳志，當(dāng)年他提出“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”，以教練的身份，為聯(lián)想培養(yǎng)了楊元慶、郭為等一批優(yōu)秀的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，打造了一支令行業(yè)內(nèi)外注目的巔峰團(tuán)隊(duì)。 　　處于第三代領(lǐng)導(dǎo)模式的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人還有招商銀行的馬蔚華、鳳凰衛(wèi)視的劉長(zhǎng)樂等。而以騰訊的馬化騰、阿里巴巴的馬云為代表的一批企業(yè)界新秀，仍處于從第二代領(lǐng)導(dǎo)模式向第三代領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中。 　　我們會(huì)看到，這種“教練式”的領(lǐng)導(dǎo)模式在短期內(nèi)對(duì)于一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升沒有問題，但由于教練是“手把手”地教，有時(shí)還要親自上來“示范動(dòng)作”，這種方式相對(duì)地比較適合“青年期”的企業(yè)，而對(duì)于“成年期”的企業(yè)，“教練”過多的干預(yù)，難免會(huì)影響和限制了新人能力的發(fā)揮。一些優(yōu)秀企業(yè)的掌門人開始逐漸淡出企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理，專注于把握企業(yè)發(fā)展大方向，或者在企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)給予“咨詢”。于是，第四代領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)運(yùn)而生。 　　第四代領(lǐng)導(dǎo)模式：“顧問式”領(lǐng)導(dǎo) 　　領(lǐng)導(dǎo)者身份：Consultant，即顧問；領(lǐng)導(dǎo)者職能：團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)者；基本方式：提供咨詢；典型口號(hào)：“領(lǐng)導(dǎo)是顧問”。 　　在第四代領(lǐng)導(dǎo)模式下，領(lǐng)導(dǎo)者從教別人做切換到引導(dǎo)別人做。目前聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、萬科的王石等企業(yè)掌門人，已經(jīng)超越第三代“教練式”領(lǐng)導(dǎo)模式，向第四代“顧問式”領(lǐng)導(dǎo)模式過渡，領(lǐng)導(dǎo)者開始逐步淡出，以有別于企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人、置身局外的“第三視角”來觀察企業(yè)、治理企業(yè)。 　　那么顧問式領(lǐng)導(dǎo)模式與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式究竟有何區(qū)別呢？傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)和一般管理以管理者為中心，始于計(jì)劃，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之間循環(huán)；顧問式領(lǐng)導(dǎo)和管理模式以管理對(duì)象為中心，始于問題，從情景呈現(xiàn)、因果解析，到方案選擇、行動(dòng)達(dá)成，運(yùn)用了“4D管理環(huán)”（Depict-Detect-Design-Do）模型。顧問式領(lǐng)導(dǎo)和管理更為注重的是“預(yù)防”和“前瞻”，這樣就避免了領(lǐng)導(dǎo)者陷入事務(wù)纏身的困境。這個(gè)困境只能從領(lǐng)導(dǎo)模式和組織設(shè)計(jì)上實(shí)現(xiàn)超越，否則就無法徹底加以解決。 　　與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式相比，第四代“顧問式”領(lǐng)導(dǎo)模式主要有哪些優(yōu)勢(shì)？第一個(gè)是信息優(yōu)勢(shì)，“置身局外”會(huì)比當(dāng)事人更清楚問題；第二個(gè)是動(dòng)能優(yōu)勢(shì)，令當(dāng)事人具有咨詢的意愿；第三個(gè)是策略優(yōu)勢(shì)，會(huì)有兩種以上的備選方案；第四個(gè)是成效優(yōu)勢(shì)，擅長(zhǎng)于將方案變成項(xiàng)目行動(dòng)。 　　舉一個(gè)通俗的例子來說明，正像打橋牌，第一代領(lǐng)導(dǎo)方式，是自己在打牌；第二代領(lǐng)導(dǎo)方式，是與別人合伙打牌；第三代領(lǐng)導(dǎo)人，開始教別人打牌；而第四代領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)是讓別人做“替身”替自己打牌，然后自己走出來，四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，甚至到對(duì)家那里看好了牌，再為自己的“替身”支招，這樣比起自己努力打牌來，勝算當(dāng)然是不言而喻了。 　　正是由于顧問式領(lǐng)導(dǎo)具有這樣的優(yōu)勢(shì)，作為超越“教練式”領(lǐng)導(dǎo)的第四代領(lǐng)導(dǎo)模式，正在成為風(fēng)靡全球的新一代領(lǐng)導(dǎo)方式。（完）