無疑，激勵(lì)員工是最重要最好的管理法則之一。但如何激勵(lì)員工，卻大有文章可做。搞得好，能刺激和調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性；搞不好，把激勵(lì)搞成“大鍋飯”，把獎(jiǎng)勵(lì)變成“過家家”，陽光普照，人人有份，則會(huì)弄巧成拙，事與愿違。 美國(guó)加州的航天器生產(chǎn)公司，決定在圣誕節(jié)用火雞作為員工的圣誕禮物，以表示對(duì)他們的感謝。這看起來很美。然而，一些員工注意到他們的火雞比其他同事的小一些。很快，那些拿到小一些火雞的員工便認(rèn)為他們是因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)差而受到處罰。 當(dāng)然，管理者不能容忍這樣的誤解繼續(xù)發(fā)生。圣誕節(jié)火雞的供應(yīng)商被要求在第二年提供同樣大小的火雞。不幸的是，火雞供應(yīng)商不得不告訴航天器生產(chǎn)公司老板，上帝沒有讓所有的火雞都一模一樣，讓他們提供相同重量的火雞是不可能的。面對(duì)這種情況，管理者要做的是——在每一只火雞上放一張紙條，上面寫著：“火雞的重量并不能反映出你過去一年的表現(xiàn)。” 但抱怨又繼續(xù)發(fā)生，情況變得更糟了。一些員工說他們想在火雞和火腿中間選擇，其他人希望一個(gè)果籃，等等。隨著時(shí)間的推移，管理者發(fā)現(xiàn)有必要雇傭一個(gè)全職火雞管理者！最后，這個(gè)一年一度的火雞計(jì)劃破滅了，而這時(shí)管理者又發(fā)現(xiàn)一些員工竟然從盒子里把火雞倒出來，裝入公司的物品，偷偷地溜之大吉。 這就是“公平”獎(jiǎng)勵(lì)的后果。它達(dá)到了公平獎(jiǎng)勵(lì)的目的了嗎？顯然沒有！它既沒有增加員工的品質(zhì)和道德，相反的，它導(dǎo)致了一系列新的管理問題的出現(xiàn)。同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，看上去很公平，其實(shí)它并不是。 因此，如何鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞那些應(yīng)該激勵(lì)的優(yōu)秀員工是一個(gè)重要的課題。 首先，著重獎(jiǎng)勵(lì)那些有突出表現(xiàn)的員工，做到“獎(jiǎng)有所值”；二是要明白員工需要什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，即“獎(jiǎng)有所得”，獎(jiǎng)到點(diǎn)子上；三是獎(jiǎng)勵(lì)要有所突破，有所創(chuàng)新，獎(jiǎng)出“新道道”。 3M公司鼓勵(lì)員工用15%的時(shí)間來進(jìn)行自己的研究，員工們可以完全按照自己的興趣進(jìn)行研究，這樣做不僅使得3M公司成為世界上最具創(chuàng)新能力的公司之一，而且員工在這15%的時(shí)間內(nèi)所發(fā)明出來的許多產(chǎn)品給公司帶來了源源不斷的利潤(rùn)。甲骨文公司讓銷售或技術(shù)上有突出貢獻(xiàn)的員工到自己選定的任何國(guó)家度假一周，公司提供相關(guān)費(fèi)用，并鼓勵(lì)員工把度假過程中的照片和有趣經(jīng)歷發(fā)到公司內(nèi)部網(wǎng)上，跟大家一道分享。硅谷的Netbridg公司，員工的婚假長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)星期，在員工婚禮當(dāng)天，公司管理者還會(huì)親自參加員工的婚禮，并向員工提供500美元的禮金。顯然，這樣的鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)措施，為員工提供了一個(gè)和諧寬松的人文環(huán)境。 激勵(lì)員工是一門藝術(shù)，要懂得員工不需要施舍，他們也痛恨袒護(hù)某人。激勵(lì)要恰到好處，寧缺勿濫。讓真正應(yīng)該激勵(lì)的員工得到了激勵(lì)，這才是“畫龍點(diǎn)晴”，落筆生輝。